近年来，陕煤层气澄合分公司一直注重人才培育和发展，建机制搭平台，着力为人才成长成才提供沃土，让想干事者有动能，能干事者有平台，干成事者有所得，人才队伍焕发出勃勃生机。

突出激活，人才干事动能足。

机制是决定人才干事创业动能的最关键因素。该公司坚持“赛马不相马，以实绩定乾坤”，围绕经济效益这个中心，发挥工资改革和绩效考核双轮驱动力，用足用活奖励激励机制，实施硬性指标与弹性空间“软硬”结合的差异化薪酬，不断催生人才发展内动力，提升干事创业热情。

在一线钻机实行半目标成本考核和全目标成本考核，自由选择，让有闯劲的年轻人成为“个体经营户”，自己经营自己的事业。将项目部与钻机进行进尺“捆绑”，按照米含单价计算绩效，激励项目部人员推进度、控成本，提效益。在机关按照重点工作内容，不断细化分工进行考核，有效提高员工工作效率。在车间实行“计件”绩效，打造最小“生产单元”，从“服务”向“生产”职能转化。

钻机控成本，提升盈利能力；项目部看业绩，提升竞争意识；机关重考核，提高工作效率。层次清晰，重点明确，能干、会干和干的好拉开了差距，薪资更是向一线关键岗位倾斜，自此打破了“大锅饭”，吃上了“自助餐”，各级各岗人员“干”细胞被充分激活，工作积极性空前高涨。

突出用活，人才发展方向明。

事业兴衰，唯在用人，用人之要，重在培育。该公司在技术人才培养上坚持方向“错位”和专业“对位”相结合，积极寻找公司发展需求与个人发展需要之间的“最大交集”，准确“定位”人才发展方向，做到“人尽其才，才尽其用”。

通过不断梳理人才数据库，将专业技术人才根据专业方向、个人综合素质以及岗位进行适配并综合分析评价，再征求个人意见，最终确定培养方向，发展一技之长。通过不断派送至各项目进行“练兵”、去兄弟单位进行对标交流、以赛促学提技能等多种方式，锻炼技术人才实战本领。近年来先后配备了测量、测井、录井等设备仪器，二三人的地质技术服务小分队应运而生，不仅为公司内部提供了技术服务，同时为下一步走出内部创效增收积攒实力。同时，该公司通过外聘技术人员做顾问，就地质报告编写、绘图等地质技术工作中的焦点、难点问题进行传教，让“高人”带众人，最终让众人变“能人”。今年以来，公司承揽的所有地质勘探类报告全部由内部地质技术人员独立承担编制任务，当前已经有5项报告顺利通过评审。

确定方向、重点培养、指点迷津三步走对技术人员进行“定向培养”，公司10名地质技术人员都有了自己的“看家本领”，公司从“劳动密集型”向“技术服务型”转变的进程已经按下加速键。

突出放活，人才晋升渠道畅。

近几年，该公司积极落实陕煤集团，煤层气公司关于三支人才队伍建设相关要求，以“三项制度”改革为抓手，用活“三项机制”为技能人才向上发展鼓足底气和勇气，着力打造人才发展H型通道，解决人才晋升“天花板”问题，形成了能者上，庸者下，平者让的人才晋升机制。

三年前还是该公司一名井下钻机司机赵凯，2019年在技能鉴定中凭借熟练的操作技能取得了高级工技能等级证书，并在参加国家煤炭行业技能竞赛中荣获三等奖，从技能人才队伍中脱颖而出，近几年通过带项目，压担子锻炼，独当一面能力不断提升，当前已经晋升为陕北项目部项目经理。像赵凯这样通过技能鉴定获取技能等级证书人员该公司当前有35人，其中高级工及以上有25人，占一线操作岗位人数的58%。而像赵凯这样从基层脱颖而出，能够独当一面的也不在少数。同时还将优秀劳务派遣人员转为合同制员工，充实到一线关键岗位，让徘徊在编外的“骨干”也有了奔头，至今转正人员达到15人，壮大了一线技能队伍。在这里，虽然大家在不同的“赛道”，但考核都是同“一把尺子”，只要干得好，就可以“换赛道超车”。

通过技能鉴定、上挂下派、个别吸纳等方式破除了管理壁垒，冲破编制束缚，为人才畅通了晋升渠道，人才自我加压，自我革命，自我提升的内动力不断增强。

“人既尽其才，则百事俱举；百事举矣，则富强不足谋也。”该公司将会继续探索人才队伍建设的新路子，不断挖掘人才潜力，为“人尽其才”创造良好环境，让人才在公司高质量发展过程中展现出蓬勃力量。

（杨柳）