适逢“十四五”开局之年，以传统地勘业务、煤层气（瓦斯）开发及综合利用起步的煤层气公司，正逐步向地热能开发利用、矿山地质环境治理恢复与土地复垦业务延伸发展。面对日益壮大的产业发展，煤层气公司亟需解决“企业要发展，人才是关键”的现实问题，而人才的发展需要构建适配、高效、灵活的体制机制，为此，煤层气公司创新推行“经营目标对赌”机制、“超额利润分享”机制，抓住关键少数，激发全员活力。

该公司前期深入基层调研，通过讲解差异化薪酬激励机制实施的背景和内涵、实施过程、操作流程等，消除各单位对实施差异化薪酬激励机制的认识误区和困惑，同时征集意见建议。组织所属各单位及业务部室以召开会议的形式，分批分类讨论差异化薪酬激励机制与公司业务的结合方式、实施细则等，重点研究效益激励机制的构建、试运行及考核运行，最终形成经营目标对赌机制及超额利润分享激励考核管理办法，经公司党委会审议通过后，两项激励机制落地实施。5家所属单位自选对赌档次，与煤层气公司签订《经营目标对赌协议书》，并缴纳经营风险抵押本金。为确保两项管理制度考核工作取得实效，公司成立考核领导小组，每季度开展考核活动，跟进激励机制的实施效果，并随时根据政策导向动态优化激励制度，确保激励考核发挥实效，不断提升企业效益水平。目前公司所属榆林分公司、韩城分公司、铜川分公司已结算3个季度的超额利润分享奖励，经营目标对赌将在年度考核后兑现。

两项激励机制一经下发，引发各所属单位热烈推崇，多项配套激励机制应运而生，各类人员活力进一步激发，公司经济效益大幅提升。截至三季度，公司收入同比增幅34%，利润同比增幅21%。

一是提升了管理水平和经营效益。在差异化薪酬激励机制的基础上，各所属单位根据主营业务及生产特点，积极探索提升效能的各项措施，尤其是在三项制度改革上下大力气、啃硬骨头，比如：将度电工资、方量工资、工资包干、钻机延米等工资分配机制与利润指标有机结合，将利润指标完成情况、人均工效作为差异化薪酬激励考核的重点；在生产一线试行科研成果收益分配，在一线推进检修“包机”、生产“包机”等多种分配形式，同时，加大全员绩效考核力度，对所属单位各部门、各项目部、各班组间优胜劣汰竞争，在公司上下掀起了“追、赶、比、超”的热潮……通过管理制度上的主动改进，公司管理水平进一步得到提升。截至目前，基层单位各项生产任务、各项经济指标超预期完成，创出了利润同期对比历史最好水平。

二是提高了员工收入。实施差异化薪酬激励后，打破了部分岗位干多干少一个样、干与不干一个样的状况，既保证了工资分配的公平公正，又使得肯干、肯学的员工增加收入。一线项目职工中，素质好、能力强、绩效高的员工与同岗位其他员工相比，月收入高出300元到1000元；所属单位兑现超额利润后，月平均工资最多增加了1788元，同业务类型所属单位之间薪酬差距进一步扩大，业绩好的单位平均月工资高出业绩差的单位近6500元。

三是激发了员工活力。推行差异化激励机制后，岗位薪酬带宽幅度增加，各类人员的工资晋升空间更为广阔，进而推动员工从按部就班完成工作任务到更加注重提升个人业务水平、专业技术能力的转变，员工通过主动学习提升专业水平，工作效率节节提高，截至9月底，公司具有专业技术资格人员比上年末增涨约7%。

四是扩大了市场占有率。乘着差异化薪酬改革的春风再出发，公司上下勇于开拓创新，坚持“走出去，引进来”的发展战略，积极开拓新市场，公司所属铜川分公司雪姆钻井队发挥技术、管理、施工优势，承揽“山西省三交地区煤层气合作项目”，迈出进军外部非常规气市场的第一步。公司所属榆林分公司在稳固陕北市场的同时，一直努力开拓外部市场，积极寻求发展新模式，所承揽的宁夏宝丰能源集团丁家梁煤矿F1断层水文地质勘查及水害治理工程和内蒙古国家能源集团公乌素煤矿地面输料孔工程相继开工，标志着公司向陕煤集团以外及省外业务拓展初见成效。同时，地勘承揽业务量较同期增加43%，为市场竞争和地勘服务品牌影响力提升打下了坚实基础。

    下一步，煤层气公司将继续努力在先行先试上闯出“新路子”，在创新发展上跑出“加速度”，在绿色服务上干出“新精彩”，为助力陕煤集团创建世界一流企业贡献力量。

（全蕙）